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阿里铁军 2019-01-09 22:05:40 阅 读 : 2399 点 赞 : 8

铁军导读


本文是2018年4月中旬,阿里巴巴集团首席人才官(CPO)童文红女士在“2018中国绿公司年会”上所发表的演讲。“中国绿公司年会”是由中国企业家俱乐部主办的商业论坛,出席人多为商业领袖、政界要员、学界权威、NGO组织代表和主流媒体人出席。

童文红作为阿里巴巴的CPO所参与演讲的模块是“人才战略与组织创新”,因此,如童文红在演讲最后所说,她是从“HR的角度”向企业家们所做的阿里的实践分享,更直白地说,其实是在分享马云作为老板对“HR”的理解与实际行动。

这一点对于HRBP来说,其实意义不大,我们推荐此文,更看重的是童文红本人的经历与视角——

童文红,被称为阿里"最励志"的合伙人。在2000年进入阿里,最早的工作岗位是前台接待。之后她陆续担任集团行政、客服、人力资源等部门管理工作,一直做到菜鸟网络CEO、董事长。

童文红是业务精英出身再进入HR,所以她所阐述的文化、组织、人的视角,是真正的业务视角的HR,而非专业视角的HR。“业务是刚性的,就像是男人,HR就像是女人。”



内容要点


1、阿里的“三大相信”:相信使命愿景,相信文化,相信人是最重要的。

2、阿里的理想主义与现实主义:102年=战略×组织

3、组织的三大构成:组织文化、组织治理机制以及组织能力

4、组织创新:文化创新



我一路跟阿里巴巴从2000年开始直到现在,所以我更多的想从阿里巴巴的视角,把我们是怎么做的和大家分享,不一定对,我只是谈一些真实的事情。



一、阿里巴巴的3个相信



随着整个社会不断发展,特别是技术的进步与发展,大家对于未来有了更多的不确定。谁也不知道未来会变成什么样,组织是不是没有边界?未来的人该怎么管?会有一堆的难题。


但是,无论社会怎么变化,组织形态怎么变化,其实本质上和人一样,最核心的是要探讨组织的内核有没有变。


内核就像一个人的思想和精神,只要这个东西在,不管碰到什么变化和困难,人都有智慧可以走过去。


阿里巴巴19年走过的历程当中,内核是什么?


阿里巴巴从1999年到走到现在,我总结出阿里巴巴有几个相信,这几个相信使阿里巴巴18个人从湖畔花园走到6万人,一直到今天为止,这几个相信始终都是阿里巴巴组织里非常深的道理。


➡ 第一个相信:对使命愿景的相信。


这在阿里巴巴的内部不是一句空话。马总1999年说这句话的时候,没有人听得懂,大家都不知道在讲什么,只是出于对马老师的“盲目崇拜”,就跟着干了。


今天阿里的核心干部,即使我们上市以后,大家实现财富自由以后,还愿意留在那非常拼命、非常努力的去工作,完全是对于使命愿景的相信。


很多企业的使命愿景是挂在墙上的,而阿里的使命愿景跟业务绑在一起。当时做B2B,后来做支付宝、阿里云、菜鸟物流。直到去年提出的“五新”战略(新零售、新金融、新制造、新能源、新技术)。这一战略的制定与“天下没有难做的生意”这个使命紧密相连,一直延续,一直没有变过。我们做很多重要战略选择的时候,这是很重要的做和不做的参照物。


➡ 第二个相信:对文化的相信。


阿里是一家人,加入阿里的这段时间,你的生活、工作、你的血脉就跟这家企业连在了一起。文化有很多词可以描述:境界、亲切、通透等等。前不久的时候,合伙人跟所有十年以上的员工做了交流,也问到员工: 


组织这么大,有没有问题?

有没有不尽如人意的地方?

老员工为什么可以留在阿里?


他们说,


他们看到的问题不比新员工少,但相信这个组织有进化的能力,相信组织能够朝着不断发展的方向前进。

内部最喜欢形容阿里巴巴的一句话,就是一群有情有义的人,一起做有意义、有价值的事情。

一辈子说长很长,说短很短。

在阿里十几年以后,所有的生活工作都跟这家公司连在一起,所有好朋友都是这家公司的人,虽然工作很辛苦、很累,但是心里很开心,觉得很温暖、很亲切。


这就是对文化的相信,如果没有对文化的相信,阿里坚持不到今天。


➡ 第三个相信:始终相信人是组织最重要的。


比技术更重要的是人,我们相信人的发展,只要每个人在组织里得到发展,就能激发出内在的力量,就能够同样让组织发展。



这三个相信是让阿里巴巴能够走到今天的一个非常重要的原因,特别是文化相信。


有很多人离开了阿里巴巴自己创业,前不久看到一个数字,在外面创业的阿里系CEO有五百多位,他们成立了一个组织叫“前橙会”,我参加过他们的活动,浓浓的阿里味道。人跟人之间的亲切,所做的事情,理想主义称作阿里味道。虽然他们已经离开了公司,但是踏进他们的圈子,就发现好像恍如就在阿里一样。


正是这三个相信让我们一路走到了今天。




二、102年 = 战略 × 组织



我对组织是很看好的,组织如人,阿里巴巴一路走来也一样。一个组织就像一个孩子从小到大,小的时候生出来一路长大起来,组织里的人会认为组织是一个知己。所以,组织不能是很死板、很硬的结构,未来的组织是没有边界的,但组织是有自己的特性的,阿里巴巴有自己的气质和特性,就是理想主义+现实主义。


马老师说过,阿里巴巴有一个愿景:要活102年,而且是要活得好。


102年,从乘法上科学一点来讲是:战略乘以组织,如果再理想主义一点就是:理想主义乘以现实主义。102年一定要有一个非常前瞻的战略,再配上一个非常鲜活组织的机体,才能永葆青春。


很多人只看到阿里巴巴好的地方,其实阿里巴巴也走过很多弯路,这个过程中要始终秉承着理想主义和现实主义的结合。每七八年反思我们的愿景,想想我们最早那个时候怎么会那么做。


最早我们的愿景是做全球十大网站,后来我们说要做商业的基础设施、做平台。现在马老师又提出要做经济体、全球化、生态化,还要有家国情怀,这就是阿里巴巴理想主义的一面。


理想一定要有,但是光靠理想主义,没有现实主义,没有成绩是万万不可的。阿里巴巴也有现实主义的一面,我们常说,今天最好的表现是明天最低的要求,每个人都要站在自己最好的表现之上,不断挑战自己。这样就把很虚的价值观搞得很实,比如“独孤九剑”(员工的价值观行为准则),后来又有“六脉神剑”(六大价值观),包括管理人员有“九阳真经”。


在六大价值观的基础上,考核干部带团队好不好,推行文化好不好,有没有领导力,这些都是非常非常务实的,在每一个周期的考核里非常严肃、认真的做下来。打分、交流,这一切跟“升官发财”息息相关。


一方面,我们是用理想主义牵引着大家不断往前;


另一方面,又非常现实主义的告诉大家,我们是一家企业,企业必须首先自己活下来,要活的好,只有做得到好以后才可能对社会有更大的帮助和发展。


这是阿里巴巴这个鲜活的集体呈现的现实,有它的理想主义,也有它的现实主义。




三、一路走来,看组织的三个组成



阿里一路走来,到今天为止19年的时间已经过去了。去年开始,马总把我从菜鸟的位置撤下来,让我回到集团的HR。我从业务的角度重新回归组织的视角来看,对我自己是有很好的帮助。做业务的时候,都是很刚猛的往前冲,而回到组织就会更全面的去看。


组织是由三部分组成的:组织文化、组织治理机制以及组织能力。


➡ 第一,组织文化。


回看这18年、19年的历程,比如文化,阿里文化最鲜明的特色是简单、开放,对文化的通透。


我们对这些文化的呵护花了很多时间,我认为合伙人制度就是最大的组织创新。在阿里巴巴的合伙人制度下,我们每个人手上的票,不会像谷歌那样一票可以选好多票,我们对董事会的影响,制度设计的过程,会慎重的坐下来讨论合伙人的定位到底是什么。


第一大定位,马老师是非常明确的,就是传承、捍卫阿里巴巴的文化。因为业务会不断变化,但是文化和使命是不变的,特别是文化要一脉相承下来,要走102年。


公司的文化一定跟CEO相关,马老师一直坚守着文化的传承。


每一个新员工进来都要上《百年阿里》,去年一共做了157场《百年阿里》,新员工培训之前讲历史、文化。最早期的时候是9天,后来因为组织规模越来越大,HR忙不过来,我们就想能不能搞浓缩版,现在六万人了,不能跟两千人一样,就擅自改了5天版本的。


这件事情后来被马老师知道了,他坚决不同意。他说不行,一定要改回来,他觉得业务再忙,在新员工入门阶段,花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化,去请更多高年级的同学,请合伙人、总裁给新员工讲课,这是必须要做的事情


所以我们又从五天改回了九天,157场,每场9天,一年要花1413天的时间在新员工文化培训上。


业务这么激烈的竞争和快速的发展当中,只有这样的坚守才能够让文化非常朴素的又非常踏实的走到今天,包括我们还有“百年湖畔”等等。


➡ 第二,组织治理机制。


我们现在习惯叫“治理”,当多元的经济主体、多种经济生态在一起时,更重要的应该是规则透明可以说是治理最好的基调,为什么?凡是只要能够拿到阳光下的,一切都不是问题。


举一个例子,我们可以在阿里的内网畅所欲言,类似一个BBS。这个内网从第一天开始就是实名的,每个员工可以在上面发任何信息,甚至可以反对马总,但没有任何人反对马总,马总也经常上去发帖。所有的发帖全部都是实名,我们有开放邮箱,总裁层可以收到的任何一个一线员工的意见,我们不接受匿名的任何东西。实名就是践行简单、通透文化最好的行为。


有一年一个一线的员工,是B2B市场部的,他觉得主管绩效考核的时候,对他的评估不公平,于是在内网发帖炮轰自己的主管,下面跟了一堆帖子。主管也辩解,HR也辩解,都在发表观点解释,帖子跟的很长。我们内部把这种叫“神帖”。当年的CPO是彭蕾,CEO是老陆,发帖的那位同学和他的主管、HR五个人都坐在直播间里,现场直播过程当中到底发生了什么,哪些做对了,哪些做错了,来反思。


最后结论到底是这个同学对了,还是那个主管错了,已经不重要,重要的是在这个过程当中,让所有一线的员工看到管理者的开放和坦荡。也让管理者看到,其实我们在不断奔跑的路上,管理能力是有限的,并不是因为你是主管就是对的。这样的事情在阿里巴巴内部并不是鲜为人见的,而是常态化、经常性的。


➡ 第三,组织能力。


我们在能力上提出了“三心四力”。组织是一个活的基体,我们都知道,要干好工作,心力、脑力、体力,这三者是缺一不可的。为什么员工会愿意付出心力、脑力、体力呢?


很多时候大家都说,越聪明的人越难管,只有你把他自己的梦想驱动力和组织的梦想驱动合成一体,他的心力、脑力、体力才会真正愿意花在工作当中。



四、什么是创新



很多人说阿里很大,做得太了不起,我每次听到这种话都如坐针毡,为什么?


其实我们自己有很大的危机感,在漫长的历史长河里,19年的阿里巴巴,和我们想做的百年企业来比,还只是19岁的孩子。


➡ 第一,文化、治理、能力的创新。


其实我们面临着非常非常多的困难,外部的区块链技术、IoT、量子等等,技术创新带来了无限可能。比如“云、物、移、大、智”,现在确实泡沫比较大,云里雾里的,其实“云、物、移、大、智”才刚刚开始,未来怎样跟产业结合,会带来什么样的变化,我们都不知道,今天仅仅看到一点端倪而已。


阿里已经找不到词形容自己,它不像一个公司,所以马总提出了经济体。经济体背后代表的是多元的、网状的架构。


我们的达摩院从成立到现在,已经有五百多名同事去了,而且来了一堆科学家,和我们以前做电商、网站技术是完全不一样的。我们自己也面临着很大的挑战,包括从平台到生态也是很大的一个挑战,对一个组织的文化、治理以及整个能力来说,到底要发生什么变化,我们自己也在尝试。


我们常说面向未来,其实已经不是面向未来,未来已经来了。未来来的过程,是阿里正在从平台到生态的过程,平台到生态的共赢,对组织的挑战是非常大的。马老师2017年提出了一个关键词:“Humble”,不光是一种理念,更重要的是一种能力。当你面对复杂的局面,有没有能力制定规则和制度,如何让设计的机制真正能够让各方的生态共赢,这是非常难的,我们自己也在尝试。


什么是创新?我觉得创新就是当你真的认这件事情,有120%的心想要把它做好,所有的精神都专注在那里的时候,智慧就开了,智慧开的一瞬间,想出来的办法就是创新。没有无缘无故的创新,一定是基于有迫切的客户价值和需求。2017我们在humble这件事。


我们的员工平均年龄26岁,有一个400多人的集团直属干部的管理队伍,是阿里巴巴的组织部,组织部里有越来越多的理工男,去年组织了400人的感知之旅,把全集团业务分成13个大模块,阿里云、菜鸟是其中一个模块。同时又分成一百三十几个小组,到各个生态的角色里去。去各个生态角色里访谈消费者、上游企业、投资人、合作伙伴、ISV等等。两天时间回到团队以后,做大型的组织演练,有点像系统排列。


没有人告诉我们应该怎么做,我们在自己的创新里参照了游行理论,从心理学上看到的家庭序列排列,把这群人分成13个大组感知,让大家原音重现,感知他和消费者之间是什么关系。


原来很担心,一帮理工男能不能受得了这么感性的东西,结果大家非常有感触:大家感受到在互联网快速发展过程中,为争夺市场带来的客户体验的下降;感受到在发展过程中,我们的合作伙伴、ISV在狭小的生长空间里想要发展,想要壮大的心。大家有了体会之后,就能找到怎么解决问题了。


➡ 第二,组织的创新。


组织方面我们也有很多创新。未来的世界是模糊的、不确定的,网状的组织里也是一样。我们把新赛道上很多团队做了单独的股权激励计划。


阿里已经是一艘大航母,不能把所有的东西拴在这艘航母上,有很多网状的组织结构,比如HR某些团队就是合弄制。


阿里巴巴倡导凡人、平凡心,成就非凡事。我经常开玩笑,如果今天来阿里巴巴,估计简历都递不进去。现在是非凡人、平凡心,做非凡事,所以人的内核不能变。


我们很多年前提出来,阿里巴巴的内核是:聪明、乐观、皮实、自省。马老师是我们集团最大的CPO,今年又在这四个方面上加了三个观:未来观、全局观和全球观。


马老师一直在身体力行,他的时间很宝贵,但是他每个月把全集团未来潜在的总裁班子都选出来,大概有20多个人,每个月花一天时间跟大家泡在一起,互相交流对行业的看法,带大家开眼界、拓展思维。阿里巴巴虽然有很高的理想主义,但是非常脚踏实地的做事情。


所以,人才战略也好,组织创新也好,一定只有内化、细化成非常扎实的行动,非常扎实的行为,才有后面真正的成果出来。


一切并不都是光鲜的,为什么?我们一路走过来犯了很多错误,也走了很多弯路,但是只要保持旺盛的生命,就能走得过去。我现在管着集团的HR团队,所以也给HR做,阿里巴巴做HR挺幸福的,因为马老师是最大的CPO。


人的发展是最重要的,我2017年问马老师:


我也没做过HR,一路做的挺杂的,

前台做过,中台做过,后台也管过,

你对HR有什么期望?


马总说:


HR的使命先定下来,

让每一个进入阿里的人都成为最好的自己。



商场就像战场,在座的都是企业家,一定要重视HR团队的建设,不能把HR做成工具。如果把HR做成服务部门、工具部门,就不能走向未来。


业务是刚性的,就像是男人,HR就像是女人。业务是要竞争的,但如果文化不夯实,就会阴阳失调。女性遇强就要柔,所以HR就是他硬你要软,有的总裁柔的时候你就得刚。只有在HR跟总裁有很好配合的时候,才能阴阳平衡。


阿里走到今天,离102年的路还有很远,前面还有很多未知的困难等着我们。也有很多不确定性,谁也没法预测,但如果我们能够保持住这样的信仰,对文化的相信,对人的相信,坚信使命能够传承下去,即使未来再难,我们还是能够很精彩的走下去。


我从HR的角度跟大家分享我们做的事情,没有去其它公司做HR,说的不对的地方请大家担待,谢谢大家!


来源 |笔记侠 (ID:Notesman),百晓生(baixiaosheng.net),中国绿公司年会网站(www.daonong.com/cec/green)

导读 | 曾佳    编辑 | 张思涵     整理 | HR转型突破



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